Take a fresh look at your lifestyle.

Makalah Ilmiah Pendidikan Transformational leadership, idealized influenced

Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin

43.315

Transformational leadership, idealized influenced

 

Bahan ini cocok untuk Perguruan Tinggi.

Nama & E-mail (Penulis): Th. Agung M. Harsiwi

Saya Dosen di Yogyakarta

Tanggal: 19 Maret 2003

Judul Artikel: Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin

Topik: transformational leadership, idealized influenced/ charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration

Artikel:

Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin

Yulius Suryo Pidekso dan Th. Agung M. Harsiwi

Artikel ini dimuat dalam KINERJA : JURNAL BISNIS DAN EKONOMI

Diterbitkan oleh Program Pasca Sarjana Universitas Atma Jaya Yogyakarta Volume 5, No.1, Juni Th. 2001

ABSTRAKSI

This research is replication research of A.J. Dubinsky, F.J.Yammarino, and M.A. Jolson with original title “An Examination of Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformational Leadership” that has adapted with situation and condition on Indonesian higher education. The aims of this research are to know relationship between leader’s personal characteristics and dimension of transformational leadership, and to identify leader’s personal characteristics (work tenure, job tenure, and level education) that has strongly relationship with each dimension of transformational leadership.

The methods of data analysis are rank Spearman correlation method and done on 55 leaders in University of Atma Jaya Yogyakarta by using Multifactor Leeadership Questionnaire (MLQ). The results of this research show that there is not relationship significantly between leader’s personal characteristics with dimension of transformational leadership, and all of dimensions of transformational leadership (idealized influenced/charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration) have strongly relationship and positive with level of leader’s education.

Keywords: transformational leadership, idealized influenced/ charisma, inspirational motivation,intellectual stimulation, and individualized consideration

Pendahuluan

Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti, karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. Fenomena kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. Dalam dunia bisnis, kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya.

Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang mampu untuk berkembang. Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan, team kerja yang baik, kepercayaan, dan penyebaran informasi yang memadai. Sebaliknya, organisasi yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya tidak memberikan respon, besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan.

Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Dubinsky (Metropolitan State University), Francis J. Yammarino (State University of New York at Binghamton), Marvin A. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli “An Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional Leadership”. Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari dekan, direktur program pasca sarjana, kepala lembaga, kepala biro, kepala unit, kepala pusat bahasa di UAJY, dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. Dalam penelitian ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional.

Landasan Teoritis

Pengertian dan Definisi Kepemimpinan

Setiap penulis literatur kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan. Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:

1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept). Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut). Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka.

2. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.

3. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan visi.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.

Kepemimpinan Transformasional

Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach, et.al., 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan Syakhroza, 1999).

Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini, Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah pemimpin.

Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke, 1997).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo). Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran “tingkat tinggi” yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass, 1985; Burns, 1978; Tichy dan Devanna, 1986, seperti dikutip oleh Locke, 1997).

Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass, 1990; Bass dan Avolio, 1990; Hater dan Bass, 1988, seperti dikutip oleh Hartanto, 1991).

Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini, yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized Influence – Charisma), (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation), (3) meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation), dan (4) memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi (Individualized Consideration). Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekan-rekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan.

Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. Apabila cara-cara lama dinilai sudah tidak lagi sesuai, maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional. Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen.

Karakteristik Personal Pemimpin

Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang, kaum Behaviorist berpendirian, organisasi dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis, perilaku adalah hasil pengalaman, dan perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan mengurangi penderitaan. Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi, pengalaman tidak selalu lewat proses belajar formal, pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat, 1996).

Tingkat Pendidikan

Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir dan wawasan seseorang, termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang kepemimpinan. Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja (Rakhmat, 1996).

Lama bekerja di organisasi

Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare, pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila dijalani proses belajar dan berpengalaman, dan diharapkan orang yang bersangkutan memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif, memiliki kecakapan (pengetahuan) kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas dan kuantitas (Rakhmat, 1996).

Lama menjabat pada Jabatan sekarang

Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi, lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi Mapiare, penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaian-penyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri, terhadap jam kerja, terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat, 1996).

Hipotesis penelitian

Penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995) dengan zero order correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman, organization tenure, job tenure, dan educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan transformasional. Walaupun demikian, peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya kepemimpinannya.

Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada pekerjaan sebagai suatu pengalaman. Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan.

Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995) mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang memerlukan jangka waktu panjang, dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan masa sekarang. Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada pengalaman kepemimpinannya, sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang dijalankan.

Hipotesis 1 : Dimensi kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan dengan karakteristik personal pemimpin.

Penelitian Bernard M. Bass (1985, 1990) dikutip dalam Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995) menunjukkan kepemimpinan karismatik tidak hanya terdapat pada manajer tingkat puncak saja, tetapi terdapat pada manajer tingkat bawah. Hal ini berarti kepemimpinan karismatik tidak ditentukan oleh lama bekerja di organisasi yang diwujudkan oleh jenjang karir, tetapi lebih ditentukan oleh lama menjabat pada jabatan sekarang.

Hipotesis 2 : Kepemimpinan transformasional ‘kharismatik’ berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal lama menjabat pemimpin dibandingkan dengan karakteristik personal pemimpin lainnya.

Dalam kepemimpinan transformasional inspirasional diperlukan manajer dengan dimensi mengkomunikasikan visi secara lancar dan percaya diri. Manajer yang sudah dapat menyatukan visi pribadinya dengan visi perusahaan memerlukan waktu dan proses yang panjang yang dapat diperolehnya dari lamanya waktu bekerja di organisasi.

Hipotesis 3 : Kepemimpinan transformasional ‘motivasi inspirasional’ berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal lama bekerja pemimpin dibandingkan dengan karakteristik personal pemimpin lainnya.

Pada dimensi kepemimpinan transformasional stimulasi intelektual pemimpin mendorong bawahannya untuk menyelesaikan masalah dengan cara yang baru , dalam hal ini perlu dipergunakan kecerdasan dan alasan yang rasional dalam mendukung pendapatnya dan dalam berpikir. Dalam ini ini tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir manajer dalam menyelesaikan suatu masalah secara sistematis.

Hipotesis 4: Kepemimpinan transformasional ‘stimulasi intelektual’ berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan pemimpin dibandingkan dengan karakteristik personal pemimpin lainnya.

Dimensi kepemimpinan konsiderasi individual ditemukan pada pemimpin yang mengembangkan kinerja bawahan tidak hanya pada posisinya sekarang (jabatan sekarang), tetapi juga pada pekerjaan dan posisi berikutnya. Hal ini berarti hubungan kedekatan atasan dan bawahan akan berlangsung terus-menerus dan dalam jangka panjang. Berdasarkan uraian di atas kepemimpinan transformasional konsiderasi individual kurang berhubungan dengan lama menjabat, tetapi lebih berhubungan dengan lama bekerja di organisasi.

Hipotesis 5 : Kepemimpinan transformasional ‘konsiderasi individual’ berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal lama bekerja pemimpin dibandingkan dengan karakteristik personal pemimpin lainnya..

Metode Penelitian

Subyek

Subyek penelitian adalah manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yaitu satu tingkat di bawah rektorat, mencakup para dekan, direktur program pasca sarjana, kepala lembaga, kepala biro, kepala unit, dan kepala pusat bahasa di UAJY. Manajer-manajer menengah tersebut dinilai oleh para bawahan langsungnya yang berperan sebagai responden penelitian yang memenuhi syarat telah bekerja minimal 2 tahun, menjabat pada jabatan sekarang minimal 3 bulan, serta pendidikan minimal SMU atau yang sederajat.

Metode pengambilan sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling yang dimaksudkan agar sampel responden yang dipilih dapat melakukan penilaian terhadap kepemimpinan atasannya dengan cukup baik dan obyektif sesuai yang diharapkan peneliti.

Metode pengumpulan data

Data yang dipergunakan adalah data sekunder dari studi kepustakaaan dan arsip UAJY serta data primer yang diperoleh melalui wawancara (interview) dan instrumen Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) milik Bass dan Avolio (1989). MLQ adalah kuesioner standar untuk mengukur kepemimpinan transformasional yang mencakup empat dimensi kepemimpinan transformasional yaitu dimensi kharismatik (10 item), dimensi inspirasional (7 item), dimensi stimulasi intelektual (10 item), dan dimensi konsiderasi individual (10 item) (Dubinsky,Yammarino, Jolson, 1995). Skala yang dipergunakan dalam instrumen penelitian adalah skala Likert 0 = tidak pernah,1 = jarang, 2 = kadang-kadang, 3 = sering, dan 4 = sangat sering.

Hasil Penelitian

Profil Responden Profil responden penelitian yang berpartisipasi dalam penelitian disajikan dalam tabel 1 berikut ini.

TABEL 1 Profil Responden Karakteristik Personal Responden Frekuensi Persentase Ukuran Sampel 55 100% Lama bekerja .2 – 5 tahun 3 5,5% .5 – 10 tahun 17 30,9% .Lebih dari 10 tahun 35 63,6% Lama menjabat .3 bulan – 1 tahun 14 25,5% .1 – 2 tahun 11 20,0% .Lebih dari 2 tahun 30 54,5% Tingkat pendidikan .Sekolah Menengah Atas 11 20,0% .Akademi 11 20,0% .Strata 1 23 41,8% .Strata 2 atau Strata 3 10 18,2% Sumber : Data Primer Diolah (2000)

Mayoritas responden (bawahan) yang melakukan penilaian kepemimpinan dari atasannya adalah karyawan yang telah bekerja di Universitas Atma Jaya Yogyakarta selama lebih dari 10 tahun (63,6%), telah menduduki jabatan saat ini selama lebih dari 2 tahun (54,5%), dan mempunyai latar belakang pendidikan strata 1 (41,8%).

Profil Pemimpin

Profil pemimpin yang diobservasi dalam penelitian adalah sebagai berikut:

TABEL 2 Profil Pemimpin Karakteristik Personal Pemimpin Frekuensi Persentase Lama bekerja .Kurang dari 9,9 tahun 8 14,5% .10 – 14,9 tahun 11 20,0% .15 – 19,9 tahun 23 41,8% .20 – 24,9 tahun 8 14,5% .Lebih dari 25 tahun . 5 9,1% Lama menjabat .Kurang dari 9,9 bulan 15 27,3% .1 – 1,9 tahun 16 29,1% .2 – 4,9 tahun 5 9,1% .5 – 9,9 tahun 5 9,1% .Lebih dari 10 tahun 14 25,4% Tingkat pendidikan .Sekolah Menengah Atas 6 10,9% .Akademi 4 7,3% .Strata 1 19 34,5% .Strata 2 24 43,6% .Strata 3 2 3,6% Sumber : Data Primer Diolah (2000)

Mayoritas pemimpin yang menjadi subyek penelitian ini adalah pemimpin yang telah bekerja di Universitas Atma Jaya Yogyakarta selama 15 sampai 19,9 tahun (41,8%), telah menduduki jabatan saat ini selama 1 sampai 1,9 tahun (19,1%), dan mempunyai latar belakang pendidikan strata 2 (43,6%).

Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan korelasi rangking Spearman untuk mengetahui hubungan antara dua macam variabel dan keeratan hubungan antara dua variabel tersebut. Korelasi ranking Spearman dipilih karena data penelitian merupakan data ordinal dan tidak terdistribusi normal . Metode ini digunakan untuk mengukur keeratan hubungan antara dua variabel dan kedua variabel itu tidak mempunyai joint normal distribution serta conditional variance tidak diketahui sama. Korelasi ranking Sperman digunakan apabila pengukuran kuantitatif secara eksak tidak mungkin/sulit dilakukan. Misalnya: mengukur tingkat moral, tingkat kesenangan, tingkat motivasi (Djarwanto, 1995). Adapun hasil korelasi rangking Spearman tampak dalam tabel 3 berikut ini.

TABEL 3 Korelasi Non Parametrik Rank Spearman Hubungan Antara Dimensi Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin

DimensiKpmn Transformasional II IM IS IC MLQ (prob.)(prob.)(prob.)(prob.) (prob.) Karakteristik Personal Lama bekerja -0,209 -0.089 -0.120 -0,169 -0,141 (0,125)(0,517)(0,384)(0,218)(0,303) Lama menjabat -0,121 -0,059 -0,169 -0,078 -0,074 (0,378)(0,669)(0,216)(0,571) (0,590) Tingkat pendidikan 0,203 0,036 0,154 0,072 0,087 (0,137)(0,792)(0,261)(0,600) (0,528) Total karakteristik -0,169 -0,171 -0,192 -0,159 -0,153 (0,217)(0,212)(0,160)(0,248)(0,265) Sumber: Data Primer Diolah (2000) Keterangan: I I : Idealized Influence (Charisma) I M : Inspirational Motivation I S : Intellectual Stimulation I C : Individualized Consideration M L Q : Multifactor Leadership Questionnaire

Tabel 3 menunjukkan hubungan antara dimensi-dimensi kepemimpinan transformasional dengan karakteristik personal lemah dan berkebalikan seperti tampak pada koefisien korelasi senilai -0,153 dengan nilai probabilitas 0,265 (> 0,05). Temuan ini memberikan arti hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan atau dimensi-dimensi kepemimpinan transformasional lebih berhubungan dengan variabel-variabel lain di luar variabel karakteristik personal. Tanda negatif (-) menunjukkan hubungan terbalik, yang berarti peningkatan karakteristik personal pemimpin justru mengakibatkan pemimpin semakin tidak transformasional. Hal tersebut dapat disebabkan semakin lama pemimpin bekerja dan menjabat pada jabatan tertentu, maka semakin nyaman pemimpin tersebut menduduki jabatan/posisinya, sehingga pemimpin lebih bersikap status quo, menolak perubahan, dan tidak transformasional. Pemimpin cenderung mempertahankan posisinya dengan cara menghambat terjadinya perubahan.

Temuan penelitian ini menunjukkan adanya keselarasan dengan penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995), yaitu variabel pengalaman, organizational tenure, job tenure, dan educational level tidak berhubungan dengan kepemimpinan transformasional, sebaliknya berlawanan dengan teori perilaku organisasional yang meyakini adanya pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan transformasional. Uraian di atas sekaligus menunjukkan bahwa hipotesis 1 tidak terbukti karena dimensi kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini lebih berhubungan dengan variabel-variabel lain di luar variabel karakteristik personal pemimpin (lama bekerja, lama menjabat, dan tingkat pendidikan).

Apabila dibandingkan dengan variabel karakteristik personal lainnya, koefisien korelasi terbesar antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘karismatik’ adalah lama bekerja, namun sifat hubungan lemah dan berkebalikan (-) seperti tampak pada koefisien korelasi senilai -0,209 dengan nilai probabilitas 0,125 (> 0,05), namun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Kedua variabel ini berkorelasi negatif yang berarti semakin lama waktu kerja seorang pemimpin, maka pemimpin tersebut semakin tidak menerapkan dimensi kepemimpinan transformasional ‘karismatik’. Sementara itu koefisien korelasi antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘karismatik’ yang mempunyai hubungan searah (+) adalah tingkat pendidikan seperti tampak pada koefisien korelasi senilai 0,203 dengan nilai probabilitas 0,137 (> 0,05), meskipun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Hal tersebut dapat terja di karena semakin tinggi pendidikan yang dimiliki seorang pemimpin akan semakin luas wawasan dan kesadaran akan misi organisasi, sehingga pemimpin semakin mampu membangkitkan kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan kepada para bawahannya. Temuan penelitian ini menunjukkan adanya keselarasan dengan penelitian Bernard M. Bass (1985, 1990) seperti dikutip oleh Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995), bahwa kepemimpinan karismatik tidak ditentukan oleh lama bekerja di organisasi yang diwujudkan oleh jenjang karir, tetapi lebih ditentukan oleh lama menjabat pada jabatan sekarang. Oleh karena itu uraian di atas menunjukkan bahwa hipotesis 2 tidak terbukti karena kepemimpinan transformasional ‘karismatik’ dalam penelitian ini berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan (bukan lama menjabat) pemimpin.

Koefisien korelasi terbesar antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘motivasi inspirasional’ adalah lama bekerja, namun sifat hubungan lemah dan berkebalikan (-) seperti tampak pada koefisien korelasi senilai -0,089 dengan nilai probabilitas 0,517 (> 0,05), namun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Kedua variabel ini berkorelasi negatif yang berarti semakin lama waktu kerja seorang pemimpin, maka pemimpin tersebut semakin tidak menerapkan dimensi kepemimpinan transformasional ‘motivasi inspirasional’. Sementara itu koefisien korelasi antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘motivasi inspirasional’ yang mempunyai hubungan searah (+) adalah tingkat pendidikan seperti tampak pada koefisien korelasi senilai 0,036 dengan nilai probabilitas 0,792 (> 0,05), meskipun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Hal tersebut dapat terjadi karena semakin tinggi pendidika n yang dimiliki seorang pemimpin akan semakin mudah pemimpin menumbuhkan harapan yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memusatkan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara sederhana. Temuan penelitian ini menunjukkan adanya ketidakselarasan dengan penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995), bahwa manajer yang sudah dapat menyatukan visi pribadinya dengan visi perusahaan memerlukan waktu dan proses yang panjang yang dapat diperolehnya dari lamanya waktu bekerja di organisasi. Uraian di atas sekaligus menunjukkan bahwa hipotesis 3 tidak terbukti karena kepemimpinan transformasional ‘motivasi inspirasional’ dalam penelitian ini berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan (bukan lama bekerja) pemimpin.

Koefisien korelasi terbesar antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘stimulasi intelektual’ adalah lama menjabat, namun sifat hubungan lemah dan berkebalikan (-) seperti tampak pada koefisien korelasi senilai -0,169 dengan nilai probabilitas 0,216 (> 0,05), namun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Kedua variabel ini berkorelasi negatif yang berarti semakin lama waktu menduduki jabatan seorang pemimpin, maka pemimpin tersebut semakin tidak menerapkan dimensi kepemimpinan transformasional ‘stimulasi intelektual’. Sementara itu koefisien korelasi antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘stimulasi intelektual’ yang mempunyai hubungan searah (+) adalah tingkat pendidikan seperti tampak pada koefisien korelasi senilai 0,154 dengan nilai probabilitas 0,261 (> 0,05), meskipun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Hal tersebut dapat terjadi karena semakin tinggi pendidikan yang dimiliki seorang pemimpin akan semakin tinggi kemampuan pemimpin dalam meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara seksama. Temuan penelitian ini menunjukkan adanya keselarasan dengan penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995), bahwa tidak dapat dipungkiri tingkat pendidikan akan menentukan pola pikir manajer dalam menyelesaikan suatu masalah secara sistematis. Uraian di atas sekaligus menunjukkan bahwa hipotesis 4 terbukti karena kepemimpinan transformasional ‘stimulasi intelektual’ dalam penelitian ini berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan pemimpin.

Koefisien korelasi terbesar antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘konsiderasi individual’ adalah lama bekerja, namun sifat hubungan lemah dan berkebalikan (-) seperti tampak pada koefisien korelasi senilai -0,169 dengan nilai probabilitas 0,218 (> 0,05), namun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Kedua variabel ini berkorelasi negatif yang berarti semakin lama waktu kerja seorang pemimpin, maka pemimpin tersebut semakin tidak menerapkan dimensi kepemimpinan transformasional ‘konsiderasi individual’. Sementara itu koefisien korelasi antara karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional ‘konsiderasi individual’ yang mempunyai hubungan searah (+) adalah tingkat pendidikan seperti tampak pada koefisien korelasi senilai 0,072 dengan nilai probabilitas 0,600 (> 0,05), meskipun hubungan antara kedua variabel tersebut tidak cukup signifikan. Hal tersebut dapat terjadi karena semakin tinggi pendidika n yang dimiliki seorang pemimpin akan semakin banyak perhatian pemimpin dalam membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi. Temuan penelitian ini menunjukkan adanya ketidakselarasan dengan penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995), bahwa kepemimpinan transformasional konsiderasi individual kurang berhubungan dengan lama menjabat, tetapi lebih berhubungan dengan lama bekerja di organisasi. Uraian di atas sekaligu menunjukkan bahwa hipotesis 5 tidak terbukti karena kepemimpinan transformasional ‘konsiderasi individual’ dalam penelitian ini berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan (bukan lama bekerja) seorang pemimpin.

Penutup

Penelitian ini merupakan replikasi penelitian Dubinsky, Yamarino, dan Jolson (1995) yang meneliti manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat. Penelitian tersebut menolak hipotesis yang didasarkan pada teori terdahulu, yaitu karakteristik personal berhubungan dengan kepemimpinan transformasional atau tidak ada hubungan yang signifikan antara karakteristik personal dengan kepemimpinan transformasional. Hal tersebut menunjukkan adanya kesenjangan antara teori kepemimpinan dengan hasil penelitian, sehingga ketiga peneliti tersebut menyarankan agar penelitian mereka diuji kembali dengan obyek penelitian yang berbeda.

Sebagai bentuk penelitian replikasi, penelitian ini telah meneliti pelaku organisasi pendidikan yang memiliki perbedaan karakteristik dengan penelitian sebelumnya. Secara garis besar ditemukan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan karakteristik personal pemimpin, sedangkan seluruh dimensi kepemimpinan transformasional ‘karismatik’, ‘motivasi inspirasional’, ‘stimulasi intelektual’, dan ‘konsiderasi individual’ berhubungan paling erat dan searah dengan karakteristik personal tingkat pendidikan pemimpin.

Walaupun tidak ada hubungan yang berarti antara dimensi kepemimpinan transformasional dengan karakteristik personal pemimpin pada organisasi yang bergerak dalam bidang pendidikan, organisasi tetap harus memperhatikan hubungan dari kedua variabel ini karena karakteristik personal tidak hanya terbatas pada pengalaman (experience), tetapi juga meliputi derajat kemampuan pemimpin menghadapi kegagalan dan memiliki kekuatan pribadi (emotional coping), derajat kemampuan pemimpin mendukung perilaku yang efektif dan memelihara rasa optimis (behavioral coping), kemampuan pemimpin untuk menyalurkan dan mengevaluasi ide kritis (abstrak orientation), derajat kesediaan pemimpin untuk menerima tantangan (risk taking), kesediaan pemimpin untuk mecoba hal baru dan menantang status quo (inovation), derajat kemampuan pemimpin menggunakan humor untuk menyenangkan bawahannya (use of humor) (Dubinsky, Yammarino, Jolson, 1995).

Proses penempatan pada jabatan dekan, kepala lembaga, kepala unit, kepala pusat, direktur program, ketua program, kepala bagian perlu dilakukan identifikasi terhadap potensi kepemimpinan transformasional dari calon pemimpin yang akan menduduki jabatan tersebut. Proses penempatan dapat dilakukan dengan cara observasi, wawancara personal, maupun tes oral dan tertulis menggunakan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) untuk mendeteksi potensi kepemimpinan transformasional yang dimiliki.

Program pengembangan dan pelatihan untuk mengembangkan kepemimpinan transformasional perlu juga diupayakan karena individu bukan dilahirkan menjadi pemimpin transformasional, melainkan melalui pengalaman hidupnya akan mampu mengembangkan karakteristik dan membangun keahlian kepemimpinan transformasionalnya.

Daftar Pustaka

Djarwanto, P.S., Statistik Nonparametrik, Edisi Ketiga, Yogyakarta, BPFE, 1995.

Dubinsky, Alan J., Francis J. Yammarino, Marvin A. Jolson, “An Examination of Linkages Between Personal Characteristic and Dimension of Transformational Leadership”, Human Science Press, Inc., 1995, hal. 315-334.

Hartanto, Frans M., Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, makalah Seminar Departemen Tenaga Kerja, Jakarta, 1991.

Locke, E.A., Esensi Kepemimpinan (Terjemahan), Jakarta, Mitra Utama, 1997.

Pidekso, Yulius Suryo, Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin, skripsi yang tidak dipublikasikan, 2000.

Rakhmat, J., Psikologi Komunikasi, Edisi Revisi, Bandung, PT Remaja Rosdakarya, 1996.

Santosa, Singgih, SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Jakarta, Elex Media Komputindo, 1999.

Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza, “Kepemimpinan Transformasional”, Manajemen dan Usahawan Indonesia, No. 9, Thn. XXVIII September 1999, hal. 5-13.

Yulk, G., Leadership In Organization, Third Edition, New Jersey, Prentice-Hall, Inc., 1981.

Saya Th. Agung M. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang dan digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). .

453

Leave A Reply

Your email address will not be published.